过去ღღ★，企业组织管理员工的方式相对简单天生赢家 一触即发ღღ★。二十多年来ღღ★，跨国公司普遍采用人力资源三支柱模式（HRBPღღ★、COEღღ★、SSC）ღღ★。
不过ღღ★，Dave Ulrich这种模式自1996年被企业引入以来迅速发展——企业为了适应自身组织的特性和需求ღღ★，会对三个模块进行重新配置和调整ღღ★。对来自全球跨国企业的100多名首席人力资源官（CHRO）和高级人力领导的采访后多玩龙之谷礼包ღღ★，麦肯锡确定了五种新人力资源运营模式ღღ★。
麦肯锡发现ღღ★，这些新兴的运营模式受到八次创新转变的推动ღღ★，每一个原型通常都基于一次重大创新转变ღღ★，以及关键领导者有意识地选择ღღ★。
如今ღღ★，商业环境愈来愈VUCAღღ★，正迫使公司以前所未有的速度转型ღღ★。疫情和技术的快速发展加速了混合工作模式ღღ★，以及监测员工行为和绩效管理方面的新挑战ღღ★。千禧一代劳动力的出现导致了员工偏好的转变ღღ★。世界许多地区的人口发展加剧了工人的“大流失”和现有人才短缺ღღ★。
人力资源在应对这场剧变中发挥着核心作用ღღ★，与此同时ღღ★，环境对人力资源职能的适应能力和责任水平也提出了新的要求ღღ★。
虽然每个组织都有自己的轨迹和人力资源运营模式ღღ★，但麦肯锡的访谈表明多玩龙之谷礼包ღღ★，各组织的一些创新改变正在驱使“经典的Ulrich模式”发生改变ღღ★，包括ღღ★：
1. 采用敏捷原则ღღ★，对人力资源现有能力要求设定优先级ღღ★，也需要培养“在需要时候能迅速重新分配资源”的能力ღღ★。从根本上加快业务ღღ★、人员及其工作方式的变化速度ღღ★。
2. 在员工体验(EX)之旅中脱颖而出ღღ★，以在大裁员时期赢得人才竞争ღღ★，同时强化员工健康和韧性ღღ★。
3. 重新授权赋能业务中的一线领导者ღღ★，将决策权放回它们所属的位置ღღ★，创建以人为中心的交互ღღ★，降低复杂性ღღ★。
5. 人力资源服务“产品化”ღღ★，根据业务需求构建适合的产品ღღ★，明确人力资源部门的跨职能产品负责人ღღ★，承担这些产品和服务的端到端责任ღღ★。
6. 整合设计和交付与端到端问责制ღღ★，减少来回流程ღღ★，并明确流程负责人ღღ★，以更高效地处理战略人力资源优先事项ღღ★。
这些创新转变正在推动新的人力资源运营模式的出现ღღ★，麦肯锡确定了五种人力资源运营原型ღღ★，影响程度取决于各组织的性质ღღ★。
下图显示了麦肯锡确定的五个新兴人力资源运营模型ღღ★。它们都由两个核心要素支撑ღღ★，即强大的ღღ★、一致的数据基础和用户友好的ღღ★、高度可靠的服务基础ღღ★。
最近的一次研讨会上ღღ★，当被问及哪两种原型最适合他们的人力资源运营模式时多玩龙之谷礼包ღღ★，麦肯锡的调查显示ღღ★：48%的人选择了Ulrich+ღღ★，47%的人选择了员工体验驱动型ღღ★，36%的人选择了领导型ღღ★，31%的人选择了敏捷型ღღ★，6%的人选择了机器驱动型ღღ★。
该模型是对经典Ulrich模型的改编ღღ★，人力资源业务合作伙伴的价值更突出ღღ★，并接管COE的执行责任ღღ★。反过来ღღ★，COE缩小规模ღღ★，部分继续是专家团队ღღ★，部分被挑选成为人力资源业务合作伙伴ღღ★。人力资源业务伙伴会得到全球业务服务的支持ღღ★，并拥有数字化运营人才ღღ★。
许多人力资源总监认为ღღ★，经典的Ulrich模式无法解决当今的人力资源挑战ღღ★，因为HRBP缺乏技能和时间来跟上人力资源的最新发展ღღ★。当其他组织边界更加模糊ღღ★、更加透明时ღღ★，不灵活的COE也会限制人力资源敏捷反应ღღ★。成熟稳定的跨国企业更容易遇到这些问题ღღ★。
这种模式需要较少数量的人力资源业务合作伙伴ღღ★，人力资源的重点是为最高管理层提供咨询ღღ★，COE专业人员则专注于数据和分析ღღ★、战略劳动力规划以及多样性和包容性等主题ღღ★。释放出来的资源被集中起来实施跨职能项目ღღ★。
支持这种运营模式的CHRO认为ღღ★，人力资源需要加快步伐ღღ★，以跟上业务对人力资源执行能力的要求ღღ★，并防止人力资源阻碍快速转型ღღ★。公司在经历快速增长或发展不连续时应用这种方法和其他敏捷管理ღღ★。
这一模式旨在通过打造世界级的员工体验之旅ღღ★，帮助CHRO获得竞争优势ღღ★。将员工体验放在首位意味着将有限的人力资源分配给“重要时刻”ღღ★。例如天生赢家 一触即发ღღ★，人力资源ღღ★、IT和运营专家可以被授予全面责任ღღ★，共同规划ღღ★、开发和实施关键的入职流程ღღ★。
通过创建世界级的员工体验ღღ★，人力资源将成为弥合许多组织支离破碎的数据和流程的驱动力ღღ★。采用这种模式的公司高度依赖其顶尖人才ღღ★。
在此模式中ღღ★，CHRO将人力资源责任移交给业务部门ღღ★，包括招聘ღღ★、入职和开发预算ღღ★，从而使直线经理能直接使用人力资源工具和后台支持ღღ★。
过度的监督ღღ★、缓慢的反应时间以及人力资源缺乏商业敏锐性ღღ★，促使一些公司在人事决策方面给予直线经理更多的自主权天生赢家 一触即发ღღ★。这种模式还需要在严格法律上和人力资源政策方面平衡取舍ღღ★。探索这一选择的公司通常拥有很高比例的白领ღღ★，他们非常注重研究和发展ღღ★。
该模式下ღღ★，算法被用来选择人才ღღ★，评估个人发展需求ღღ★，并分析缺勤和裁员的根本原因ღღ★，让人力资源专业人员可以自由地为员工提供咨询和建议ღღ★。
数字化重新定义了业务的方方面面ღღ★，包括人力资源ღღ★，CHRO们正在寻找方法来利用深度分析ღღ★、人工智能和机器学习的力量ღღ★，以获得更好的决策结果ღღ★。
尝试这种模式的组织主要是那些雇佣了大量数字原生代的组织ღღ★，但所有公司的人力资源部门都面临着建立分析专业知识和重新培训员工的挑战ღღ★。
虽然创新转变塑造了传统的人力资源运营模式ღღ★，并导致了新原型的出现ღღ★，但麦肯锡的研究表明ღღ★，创新转变的影响并不是同等的ღღ★。
例如ღღ★，Leader-led模式主要是由领导者和前线授权的转变而形成的ღღ★。与此同时ღღ★，它为个人的需求提供了更大的灵活性(“自助餐厅方法”)ღღ★，因为领导者有更多的自由ღღ★。它还建立在数字支持的基础上ღღ★，使领导者能够最佳地发挥他们的人力资源角色ღღ★。
或者ღღ★，Agile模式非常关注人力资源管理的敏捷性ღღ★，旨在将人力资源产品化天生赢家 一触即发ღღ★，向服务转移ღღ★，并努力实现端到端问责制ღღ★。
高层领导的一些关键决策往往决定着选择哪种创新转变天生赢家 一触即发ღღ★。例如ღღ★，Leader-led模式让业务领导者而不是人力资源经理坐在驾驶员的位置上ღღ★，允许部门经理为他们的团队选择适用的人力资源服务ღღ★。
对于决定部署Machine-powered的企业来说ღღ★，关键是建立和依赖深入的分析技能ღღ★，该模型使用整合的人员数据来做出有针对性的自动化人力资源决策ღღ★。
首先ღღ★，CHRO和他们的领导团队根据最紧迫的业务需求ღღ★、员工的期望ღღ★、更广泛的组织背景和公司主要的核心运营模型ღღ★，为他们的组织确定正确的运营模型原型ღღ★。在大型ღღ★、多元化的组织中ღღ★，HR可能会发现不同的原型更适合特定业务的差异化需求ღღ★，并可能采用不同运营模式的组合ღღ★。
其次ღღ★，人力资源领导团队优先考虑三到四个最相关的创新转变ღღ★，这些转变将使他们的职能朝着他们所选择的运营模式原型发展ღღ★。这样做的时候ღღ★，员工领导者需要反思战略人力资源优先事项多玩龙之谷礼包ღღ★，更重要的是ღღ★，考虑到其可行性天生赢家 一触即发ღღ★，建立运营模型所需的转变ღღ★，实施速度的潜在限制多玩龙之谷礼包天生赢家 一触即发ღღ★，以及变化的规模ღღ★。
例如ღღ★，如果一家公司以传统的分层“命令和控制”方式运营ღღ★，那么人力资源向敏捷原型的唯一转变就需要对工作方式进行深刻而苛刻的改变ღღ★，可能不仅仅是人力资源ღღ★。同样ღღ★，习惯于“服务型”人力资源方法的企业会发现ღღ★，向领导者领导的原型转变是具有挑战性的ღღ★，需要付出巨大的努力来实现ღღ★。
最后ღღ★，团队需要全面考虑转型之旅ღღ★，每种创新转变继续用朝着各自的里程碑努力ღღ★，同时确保系统的多玩龙之谷礼包ღღ★、集成的转型视角ღღ★。这需要为选定的方向建立新的能力ღღ★，并在业务和人力资源部门协调一致地采取综合变革议程ღღ★。
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